まずは手を挙げる。

ここ数年、ブログの更新が滞っていた。せいぜい、1か月に1回か2回くらいしか書けなかった。書きたいテーマが無いわけではなかったが、多忙な時間を縫って書こうというほどの強いものではなかった。それが最近、久しぶりに、書き残しておきたいことが出てくるようになった。

最近のエントリーを書いていて再認識したことがある。それは、僕が書きたいことは一貫して、自分という「個性」を認めてもらえなかったことに対する「鬱屈した想い」と、そういう「日本の教育制度に対する苛立ち」だということだ。

経営学やイノベーション論で著名な「米倉誠一郎」教授に初めてお会いしたのは、まだサンブリッジグローバルベンチャーズを経営していた頃だった。ある日、都内の某高層ビルにある米倉教授のオフィスを訪ねた。

何の用だったかは憶えていないが、挨拶こそ交わしてくれたものの、ろくに僕と目を合わせてくれない教授に対して、失礼な人だな…と思ったことを憶えている。

その何年か後、偶然、日比谷線の中で教授に遭遇した僕は、恐る恐る「米倉先生ですよね?」と声を掛けてみた。すると「なんだ。同僚じゃないですか!」と、予想もしていなかった言葉が返って来た。なんだ、見た目通り、ファンキーな人なんだ!と思ったw。

米倉教授は、一橋大学を退職された後、僕が非常勤でお世話になっている法政大学のMBA(イノベーション・マネジメント研究科。略してイノマネ)に着任された。僕が2010年からイノマネにお世話になっていることを話したところ、そう仰った。

その米倉教授にまつわるエピソードで、とても共感させられる話がある。

詳しくは、下記のブログをご一読いただきたいが、要するに、間違ったらどうしよう? とか、気恥ずかしいとか、そんなことはバッサリと捨てて、とくにかく「手を挙げる」ことが極めて重要だということだ。

※写真は下記のブログより掲載。

『誰も、誰一人として手をあげませんでした。すると、むしろ先生が手をあげてマイクをとり言うのです。「例えばな、こういう時、手を挙げることを俺は0.1と捉えるんだ。そしてお前ら一人一人を 1とするだろ。そうすると、手を挙げたやつは1+0.1=1.1になるわけ。で、例えば手を挙げないとするだろ。そうすると手を挙げないやつってのは 1-0.1=0.9になるんだよ。つまり、チャンスを一個失ったからさ、1であることすら保てないわけだよ。さてここで問題だ」。

この先に米倉教授は、極めて重要なことを仰った。

「手を挙げる」ということに関して、思い出したことがある。中学生になって間もない頃のことだ。

僕が卒業した小学校は新設校だったこともあってか、とても自由闊達な校風だった。我先にとまではいかなくても、授業中は質問の答えが分かれば必ず、手を挙げた。

それが、中学に行ったら、誰も手を挙げない。皆、分からないのかなぁ…と思っていたら、当てられると、ちゃんと答える。それは、本当に不思議だったし、とてもガッカリした。

僕が卒業した小学校ではない小学校から来た生徒たちは、そういうカルチャーの学校で育ったんだろうな…。分かるからといって、ハイ!と手を挙げるのは、慎ましやかじゃないとか、謙遜が足りないとか、自慢はよくないとか・・・。

でも事の本質は、日本の「失われた20年(そろそろ30年になる!)」の原因でもある「減点主義」で育てられたからだろう。手を挙げて、もし、答えが間違っていたらどうしよう・・・、自分は「頭の悪い児童(小学生)」と思われるんじゃないか? という「源点主義」な校風、もっと言えば、尊敬なんて言葉からは程遠い教師(と言うに足らない!)たちに教育された被害者だったんだろう。

ところで、僕の盟友、インフォプラント創業者で、インフォプラントをYahoo! Japan に売却した後、八戸学院大学の学長を6年務めた大谷さんは「日本の教育を創り直す!」ことをこの先の人生のミッションとして、インフィニティ国際学院という、ミネルバ大学の高校版を創設した。

その大谷さんに声を掛けていただき、インフィニティ国際学院のナビゲーターなる役職を仰せつかり、時代遅れも甚しい日本の教育をDisrupt!し、ReDesignしていくことに携わる貴重な機会を頂いた。また、まだここには書けないが、もうひとつ、日本の教育の世界をRock! する、極めてエキサイティングなプロジェクトに参加することになった。

僕の能力では実現出来なかった「教育の世界を改革する」という想いを「問題意識を共有する人たち」と力を合わせることで具現化できるとしたら、Connecting the dots. ということだ。

2006年3月にドリームビジョンを創業した時から、さらに言えば、小学校の時の担任、中学校の最初の中間テスト(数学だけ出来なかった)で担任に言われた一言、高校の古文の教師、高校生のくせにチケットを売ってライブをするのはNGだといって、無理やりキャンセルさせられたり人が大勢集まると、ケンカ等が起きるかもしれない!=問題&リスク回避=保身)等に対する怒りと疑問を持ち続けてきた。

大学に至っても、同様である。とても残念なことに、まだ67歳にして亡くなられたクレイトン・クリステンセン氏やマイケル・ポーター氏、そして、MBAを痛烈に批判しているミンツバーグ教授等、経営に関する素晴らしい研究成果を残している方々もいらっしゃる一方、株式を発行したこともなければ、銀行から融資(住宅ローンではない!)を受けたことも、従業員を採用したり、ましてや解雇したこともなく、経営が何たるかを理解しているとは思えない方々が「経営学部」の「教授」なる役職に就かれている。尚且つ、教授になったら「降格はおろか、解雇されることはない」。

また、大学の「経営」という観点で見れば、どこからどう見ても「教育機関」であり、「教育産業受験料収入授業料、そして、文科省からの助成金(我々の税金)で大学の経営は行われている。一部の大学は寄付もある)」であるにも関わらず、教授になるためには、査読付きの論文を何本書いたか? 学会発表を何回行ったか? 等で、「研究成果」で評価される。つまり、教育に力を注げば注ぐほど、研究のために費やす時間は無くなる。教授への階段は遠くなるのが現実だ。

こうしてブログに書いているだけで、ふつふつとした怒りがこみ上げて来る。

50代半ばにして、それらの「象牙の塔」の課題を解決すべく「挑戦する」ことが出来るとしたら、相手に不足はない・・・よねw!

The’s the way an entrepreneur goes!

「テクノロジー思考」と「現代の教養」。

ご本人はご記憶に無いかもしれないが、僕が初めてリブライトパートナーズの蛯原さんにお会いしたのは2013年6月、Echelon というシンガポールでのカンファレンス会場だった。後で知ったことだが、当時の蛯原さんは、ご家族を東京に残したまま、単身、シンガポールに移住された頃だった。

彼は今、東南アジアに限らず、間違いなく、今後のテクノロジー産業をリードしていくであろう「インド」の「スタートアップ」エコシステムに関する日本の第一人者である。

「先見の明」があったと言うのは簡単だが、その頃は運営されているファンドの規模が今ほど大きかったわけではないだろうから、二重生活をされるのは、経済的にも決して簡単なことではなかったと思う。

当時は、日本のベンチャーキャピタルが挙ってシンガポールに拠点を設け、成長市場の東南アジアでの投資を始めた頃だったが、独立してVCファンドを営む蛯原さんが、何の後ろ盾もなく、ご自身の判断とリスクで、そのような決断をし、実際に行動に移されたというのは、誰にでもできることではない。

ご存じの方も多いと思うが、彼は、米中の覇権争いが今後の世界情勢にどのような影響をもたらすか?について、地政学リスクの分析とそれに基づくコンサルティングの世界的権威と言ってもいい、ユーラシア・グループ社長の「イアン・ブレマー氏」と対談ができるほどの「洞察力」を持っている人だ。

その彼が満を持して著したのが「テクノロジー思考」という本である。まだ手に取られていない方には、一読をお勧めする。

詳細は彼の著書をお読みいただくとして、僕にとって、なるほど・・・と思ったことをいくつかご紹介したい。

1点目。「イノベーションの取り組みにおいて、極めて多く見られる間違いがある。むしろ、殆どの人が間違えていると言ってよい。その過ちとは、あなたがいま買っているものはイノベーションであって、事業を買っているのでも、ましてや将来の収益を買っているのでもない、ということである。それを取り違えるという過ちを、買う本人が一番やってしまう。故に2年後の取締役会で『あの投資は我社の収益にまったく役に立っていないじゃないか』という不毛な議論が始まるのである」。

2点目。「イノベーションを実現するのに最も適した組織体はスタートアップである。逆に最も適さないのが大きく古い組織体である。なぜならば、新規の革新に取り組むということは、すなわち、既存の持ち物を捨てる、ないしは大きく変えることを意味するからであり、それには有形無形に大きなコストがかかるからである」。<中略>

「スタートアップ、ユニコーンブームが生じている第一の理由はイノベーション至上主義、第二の理由は過剰流動性と論じたが、ブームには当たり前だが必ず需要者がいる。上記の理由でイノベーションの最大需要者は大企業である」。

「オープンイノベーション」と称し、世界中で大企業がスタートアップとの連携を模索しているのは、そういうことだ。

上記に関する興味深いエピソードがある。

ある大企業において、経営戦略を立案する立場にいらっしゃる方が仰っていたのだが、その方が勤務されている会社の「事業構造」は、なんと「50年」に渡り、変更されていないそうだ。僕は「20年」だと記憶しており、その次にお会いした際に確認したところ、「いえ、50年です」と仰っていた。

50年に渡り「収益」を生み出す「事業構造」というのは、とてつもなく素晴らしい経営資源であるが、と同時に、それは「変化」に対する「強烈な抵抗(Friction)」となるのは言うまでもない。しかし、さすがに、イノベーション至上主義の時代にあり、その企業もオープンイノベーションを模索している。

問題は「カルチャー」である。特に「時間軸」が、スタートアップと大企業では、大きく異なる。スタートアップにとっては「時間が経つ=資金が燃える」ことを意味する。安定した収益基盤があり、財務的にも安定している大企業とは噛み合わない。

既存事業とのカニバリゼーション(抵抗力)が生じることは勿論、大きな障害だが、カルチャー(クロックスピード)が異なっては、事業(アプリケーション)は機能しない。

故に、大企業がスタートアップとオープンイノベーションを志向し、実現しようとするのであれば、僕がわざわざブログに書くまでもなく、社長直轄等の「別組織」が必要不可欠である。権限を移譲し、意思決定を速くする必要があるからだ。

ところで、日本人あるいは日本のビジネスマンの英語力の問題に関して、ライフネット生命保険の創業者で、現在は立命館大学アジア太平洋大学(APU)の学長を務められている出口治明さんが、何かのインタビュー記事で、一言一句は別として、こういう趣旨のことを仰っていた。

日本のビジネスマンの英語力を向上させることは難しくありません。経団連所属の企業が、管理職になるには、TOEICで「800点以上」の成績を持って来なさい。そうでなければ、管理職にはなれませんよ、と言えば、彼らの英語力はすぐに上達します。

問題は、経団連所属企業の経営トップの何割が、ビジネスで通じる英語が話せるかだろう。

僕の知り合いで、元楽天の幹部だった方がいる。三木谷さんが「英語公用語化」を表明し、実際に導入されてから2-3年後のある日、我々の投資先のスタッフが New York から東京に来ていた時、彼と一緒に、東京は二子玉川にある楽天本社に彼を訪ねたことがある。

彼は一言もと言っていいほど、英語は話せなかったはずだが、なんと、New York のスタッフと僕と3人で、何の支障もなく、英語で会話をした。

確かに、文部科学省の萩生田大臣の「身の丈」発言はいかがなものかとは思うが、中学、高校で「6年間」、大学の一般教養まで含めれば「8年間」も英語を勉強して、それでも「英語が話せない」というのは、「英語教育のカリキュラム」と「日本の社会構造」の問題以外の何物でもない。とんでもない時間の無駄である。

最後にもうひとつ。ドリームビジョンの投資先に、創業メンバーが全員「インド人」のスタートアップがある。シリコンバレーのスタートアップだ。そこのCEOが昨年10月に初来日した時の会話を紹介したい。

彼は僕に「東京でカントリーマネジャー(日本事業の責任者)を採用したら、年収はいくらぐらいと思えばいい?」と質問した。それに対して、僕が「1,200万円から1,500万円ぐらいかな」と答えると、「えっ?事業開発経験で10年選手。年齢は30代半ばぐらいの人材だよ?」と聞き返してきたので、「そうだ」と答えると、「なんでそんなに(年収が)安いんだ?」と聞き返された。

もうローカルルールでやっていける時代は終わっている。「テクノロジー思考」。日本再生のための必読書である。