ご本人はご記憶に無いかもしれないが、僕が初めてリブライトパートナーズの蛯原さんにお会いしたのは2013年６月、Echelon というシンガポールでのカンファレンス会場だった。後で知ったことだが、当時の蛯原さんは、ご家族を東京に残したまま、単身、シンガポールに移住された頃だった。
彼は今、東南アジアに限らず、間違いなく、今後のテクノロジー産業をリードしていくであろう「インド」の「スタートアップ」エコシステムに関する日本の第一人者である。
「先見の明」があったと言うのは簡単だが、その頃は運営されているファンドの規模が今ほど大きかったわけではないだろうから、二重生活をされるのは、経済的にも決して簡単なことではなかったと思う。
当時は、日本のベンチャーキャピタルが挙ってシンガポールに拠点を設け、成長市場の東南アジアでの投資を始めた頃だったが、独立してVCファンドを営む蛯原さんが、何の後ろ盾もなく、ご自身の判断とリスクで、そのような決断をし、実際に行動に移されたというのは、誰にでもできることではない。
ご存じの方も多いと思うが、彼は、米中の覇権争いが今後の世界情勢にどのような影響をもたらすか？について、地政学リスクの分析とそれに基づくコンサルティングの世界的権威と言ってもいい、ユーラシア・グループ社長の「イアン・ブレマー氏」と対談ができるほどの「洞察力」を持っている人だ。
その彼が満を持して著したのが「テクノロジー思考」という本である。まだ手に取られていない方には、一読をお勧めする。
詳細は彼の著書をお読みいただくとして、僕にとって、なるほど・・・と思ったことをいくつかご紹介したい。
１点目。「イノベーションの取り組みにおいて、極めて多く見られる間違いがある。むしろ、殆どの人が間違えていると言ってよい。その過ちとは、あなたがいま買っているものはイノベーションであって、事業を買っているのでも、ましてや将来の収益を買っているのでもない、ということである。それを取り違えるという過ちを、買う本人が一番やってしまう。故に２年後の取締役会で『あの投資は我社の収益にまったく役に立っていないじゃないか』という不毛な議論が始まるのである」。
２点目。「イノベーションを実現するのに最も適した組織体はスタートアップである。逆に最も適さないのが大きく古い組織体である。なぜならば、新規の革新に取り組むということは、すなわち、既存の持ち物を捨てる、ないしは大きく変えることを意味するからであり、それには有形無形に大きなコストがかかるからである」。＜中略＞
「スタートアップ、ユニコーンブームが生じている第一の理由はイノベーション至上主義、第二の理由は過剰流動性と論じたが、ブームには当たり前だが必ず需要者がいる。上記の理由でイノベーションの最大需要者は大企業である」。
「オープンイノベーション」と称し、世界中で大企業がスタートアップとの連携を模索しているのは、そういうことだ。
上記に関する興味深いエピソードがある。
ある大企業において、経営戦略を立案する立場にいらっしゃる方が仰っていたのだが、その方が勤務されている会社の「事業構造」は、なんと「50年」に渡り、変更されていないそうだ。僕は「20年」だと記憶しており、その次にお会いした際に確認したところ、「いえ、50年です」と仰っていた。
50年に渡り「収益」を生み出す「事業構造」というのは、とてつもなく素晴らしい経営資源であるが、と同時に、それは「変化」に対する「強烈な抵抗（Friction）」となるのは言うまでもない。しかし、さすがに、イノベーション至上主義の時代にあり、その企業もオープンイノベーションを模索している。
問題は「カルチャー」である。特に「時間軸」が、スタートアップと大企業では、大きく異なる。スタートアップにとっては「時間が経つ＝資金が燃える」ことを意味する。安定した収益基盤があり、財務的にも安定している大企業とは噛み合わない。
既存事業とのカニバリゼーション（抵抗力）が生じることは勿論、大きな障害だが、カルチャー（クロックスピード）が異なっては、事業（アプリケーション）は機能しない。
故に、大企業がスタートアップとオープンイノベーションを志向し、実現しようとするのであれば、僕がわざわざブログに書くまでもなく、社長直轄等の「別組織」が必要不可欠である。権限を移譲し、意思決定を速くする必要があるからだ。
ところで、日本人あるいは日本のビジネスマンの英語力の問題に関して、ライフネット生命保険の創業者で、現在は立命館大学アジア太平洋大学（APU）の学長を務められている出口治明さんが、何かのインタビュー記事で、一言一句は別として、こういう趣旨のことを仰っていた。
日本のビジネスマンの英語力を向上させることは難しくありません。経団連所属の企業が、管理職になるには、TOEICで「800点以上」の成績を持って来なさい。そうでなければ、管理職にはなれませんよ、と言えば、彼らの英語力はすぐに上達します。
問題は、経団連所属企業の経営トップの何割が、ビジネスで通じる英語が話せるかだろう。
僕の知り合いで、元楽天の幹部だった方がいる。三木谷さんが「英語公用語化」を表明し、実際に導入されてから2-3年後のある日、我々の投資先のスタッフが New York から東京に来ていた時、彼と一緒に、東京は二子玉川にある楽天本社に彼を訪ねたことがある。
彼は一言もと言っていいほど、英語は話せなかったはずだが、なんと、New York のスタッフと僕と３人で、何の支障もなく、英語で会話をした。
確かに、文部科学省の萩生田大臣の「身の丈」発言はいかがなものかとは思うが、中学、高校で「６年間」、大学の一般教養まで含めれば「８年間」も英語を勉強して、それでも「英語が話せない」というのは、「英語教育のカリキュラム」と「日本の社会構造」の問題以外の何物でもない。とんでもない時間の無駄である。
最後にもうひとつ。ドリームビジョンの投資先に、創業メンバーが全員「インド人」のスタートアップがある。シリコンバレーのスタートアップだ。そこのCEOが昨年10月に初来日した時の会話を紹介したい。
彼は僕に「東京でカントリーマネジャー（日本事業の責任者）を採用したら、年収はいくらぐらいと思えばいい？」と質問した。それに対して、僕が「1,200万円から1,500万円ぐらいかな」と答えると、「えっ？事業開発経験で10年選手。年齢は30代半ばぐらいの人材だよ？」と聞き返してきたので、「そうだ」と答えると、「なんでそんなに（年収が）安いんだ？」と聞き返された。
もうローカルルールでやっていける時代は終わっている。「テクノロジー思考」。日本再生のための必読書である。